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论新形势下大型综合医院的经营战略

2011-05-18

论新形势下大型综合医院的经营战略

论新形势下大型综合医院的经营战略

2011-5-16 来源:学术论坛

　　医院发展必须有明确的经营战略。随着经济与社会的不断发展和医疗卫生体制改革的不断深入,医疗卫生市场的竞争日趋激烈,医院管理者只有用战略性思维确立医院的经营战略,主动适应形势,及时调整经营机制、服务模式、竞争方式,把现代医院经营管理理念应用于医院经营的各个环节和过程,合理利用人、财、物等资源以取得最优的社会效益和经济效益,才能提高医院发展的整体优化程度,提高竞争实力,推动医院又好又快发展。

　　一、当前医院经营面临的挑战

　　(一)医院经济收益的环境和条件发生改变

　　1. 医院的经营模式发生改变。随着我国市场经济体制、医药卫生体制改革的不断深化和加入WTO后医疗领域的逐步放开,医院的经营模式已经从供给型向经营型转变,医院之间的竞争更加激烈,“优胜劣汰、适者生存”的竞争法则将会在医疗市场得到淋漓尽致的体现。如果医院不能够适应市场变化,没有及时调整经营战略,以科学的经营手段调整成本、利润、质量的关系,加强经营管理,提高经营效益,医院的生存与发展将面临重大挑战。

　　2. 政府医疗保障投入转向,对大型医院的财政拨款逐年缩减。2008 年3 月由国家发改委、卫生部、财政部、劳动和社会保障部联合签发的《关于深化医药卫生体制改革的指导意见》确定了我国医药卫生体制改革的指导原则,其中“逐步覆盖城乡居民的基本医疗保险制度,加快建立和完善农村三级医疗卫生服务网络及新型城市医疗卫生服务体系,完善社区卫生服务功能,建立及完善医药管理体制、运行机制、医药投入体制、价格形成机制、监管机制”等一系列措施,说明政府采取的是“保小放大、低水平、广覆盖”的政策,政府在医疗保障领域的投入重点将转移到农村和社区。政府医疗保障投入的转向,必然导致政府对大型医院的财政拨款逐年缩减,这就给大型综合医院的经济运行造成很大的压力。在市场经济条件下,医疗服务领域在没有国家投入补偿的情况下,又不能以盈利为目的,不能完全按照经济领域的机制运行,医疗价格与价值背离的现象必将会长期存在。医院一方面要按照“福利价格”向社会提供医疗服务,另一方面又要按照市场价格支付各项成本开支,而国家补偿机制又不完善,医院的发展步履艰难。

　　3.“医药分开”给医院带来更大的压力。2008年1月,卫生部部长高强在全国卫生工作会议上作了《医院改革实行医药分开,医改坚持六原则》的报告时提出:“‘医药分开’的实质是改革医院‘以药养医’机制,逐步取消药品加成政策,政府财政对医院给予相应经费补贴,并实行药品收支两条线管理,切断药品收入与医院之间的经济联系。”至此,医药分开被正式列入医改政策,人们争论已久的医药分家问题有了基本明确的结论,医药分开的推行势在必行。然而,根据近年统计资料显示:在我国的医疗机构收入中,药品收入约占48% ,医疗收入约占47% ,政府财政补助仅有5%左右。从目前我国部分地区进行医药分开的尝试来看,医药分开的医院发展必须有明确的经营战略。随着经济与社会的不断发展和医疗卫生体制改革的不断深入,医疗卫生市场的竞争日趋激烈,医院管理者只有用战略性思维确立医院的经营战略,主动适应形势,及时调整经营机制、服务模式、竞争方式,把现代医院经营管理理念应用于医院经营的各个环节和过程,合理利用人、财、物等资源以取得最优的社会效益和经济效益,才能提高医院发展的整体优化程度,提高竞争实力,推动医院又好又快发展。

　　一、当前医院经营面临的挑战

　　(一)医院经济收益的环境和条件发生改变

　　3.“医药分开”给医院带来更大的压力。2008年1月,卫生部部长高强在全国卫生工作会议上作了《医院改革实行医药分开,医改坚持六原则》的报告时提出:“‘医药分开’的实质是改革医院‘以药养医’机制,逐步取消药品加成政策,政府财政对医院给予相应经费补贴,并实行药品收支两条线管理,切断药品收入与医院之间的经济联系。”至此,医药分开被正式列入医改政策,人们争论已久的医药分家问题有了基本明确的结论,医药分开的推行势在必行。然而,根据近年统计资料显示:在我国的医疗机构收入中,药品收入约占48% ,医疗收入约占47% ,政府财政补助仅有5%左右。从目前我国部分地区进行医药分开的尝试来看,医药分开的直接结果是医院利润下降、经营困难。在目前政府经费补贴能力不足的情况下,绝大多数公立医院并不具备医药分开的财力,一旦医药分开,失去药品利润的支撑,对医院的生存和发展将带来更大的压力。

　　4. 医疗保险制度改革的影响。医疗卫生事业是社会保障体系的重要组成部分。国家为了建立与市场经济相适应的社会保障体系,先后实施城镇职工基本医疗保险、新型农村合作医疗、城镇居民基本医疗保险等制度。医疗保险制度改革的实施加剧了医院之间的竞争,表面上看是医疗服务与价格的竞争,从深层次上看是医院管理与经营理念上的竞争,如果医院的管理体制不能适应医疗保险市场,医院就会面临被动、被淘汰的局面。目前“低水平、广覆盖”的医保筹资政策使大型综合医院从医疗保险中获得的收入受到限制;定点医疗制度的实施,使医保患者在医院之间重新分布,把医院直接推向了市场,加剧了医院之间的竞争;定额结算、病人自付费用比例增加和管理部门对保险费用的封顶考核,使医院经营性补偿机制发生了根本性变化,也增加了医院的经济风险。随着医疗保险制度改革的不断深入,大型综合医院的经营管理会面临更多的挑战。

　　5. 医疗服务价格下调与市场物价不断上涨的矛盾日益突出。从2005年12月开始,全国范围内医疗服务价格总体较大幅度下调,但是社会市场的物价却在逐年上涨。医疗服务价格与市场物价调节的不同步,导致医院的基本建设、科研发展、人才培养、人才引进等缺乏资金, 影响医院的可持续发展。

　　6. 社会欠费逐渐增多。目前,我国的社会救助体系、社会保障制度不健全或贯彻落实不到位。当车祸、自然灾害、公共突发事件等发生时,大型综合医院往往要无条件地对一些贫困、伤残、无名氏等特殊人群进行医疗救助,但是政府至今尚未规定由何部门承担他们的医疗费用,最后只能是医院自行承担。另外,社会上还不时有部分患者恶意欠费、逃费的现象发生。大型综合医院一般每年出现的欠费少则几十万无,多则数百万元,加重了医院的经济负担。

　　(二)医院运营成本居高不下

　　医院本来就是一个长期高成本运营的特殊经济实体,医院的固定资产、流动资产和无形资产均以巨大的成本投入为前提。随着市场物价的不断上涨和越来越多的高新技术在临床应用,大型综合医院的人力资源成本、医疗服务成本和管理成本在逐年递增,医院运营成本不断增长但投资收益却不断下降,医院普遍进入了高投入却未必能获得高效益的高成本时代,在一定程度上直接影响和制约了医院的发展。

　　(三)医院内部经营管理力度不够

　　当前,大型综合医院不同程度地存在诊疗流程不够科学高效、诊疗质量有待提高、医务人员偏重病床使用率而忽视病床周转次数、平均住院日居高不下、药品收入在总收入中比例过高、成本核算与控制工作不够到位、绩效管理不到位、不能充分发挥经济杆杠的激励与约束作用等问题,这在一定程度上影响了医院的经营效益,制约了医院的发展。

　　二、新形势下的经营战略

　　(一)主动适应市场经济体制的变革

　　在当前的市场经济条件下,医院的经营模式已经从供给型向经营型转变。大型综合医院应遵循市场经济的规律,主动适应新的经营模式,及时调整经营机制、服务模式和竞争方式,坚持“优质、高效、低耗”的管理思路,以科学的经营手段调整成本、利润、质量的关系,加强经营管理,提高效益与效率。大型综合医院应最大限度地发挥自己人才、技术与设备优势,在提高医疗服务质量的同时,积极开展教学、科研、预防、保健工作,建立并不断拓展医院的预防保健、健康管理、美容整形、康复医疗等服务项目,把“以病人为中心”的服务理念扩展为“以顾客为中心”,把所有患者、家属乃至正常人群都当成医院的现实顾客、准顾客、潜在顾客和集团顾客,着力构筑新型、平等、和谐、良好的医患关系,努力开拓医疗行业的潜在市场,拓宽服务渠道,扩大服务范围,不断提高医疗服务市场占有率,促进医疗服务领域不断地向纵深发展。

　　(二)主动适应医疗保险制度的改革

　　大型综合医院往往都是各种类型医疗保险的定点医院,这就给医院提供了一个占领社会医疗保障市场的良好机会。医院的决策者们一定要统一思想认识,准确把握医疗保险定点医院这一难得的机遇,坚持医保管理与医院管理相结合、经济效益与社会效益相结合的原则,狠抓服务与质量监控,通过合理检查、合理治疗、提高效率来降低医疗价格,最终达到“用比较低廉的费用,提供比较优质的医疗服务,努力满足广大群众的基本医疗服务需求”的目标,更好地为参保人员服务。大型综合医院还要加强与专科医院、上下级医院、社区医疗卫生服务机构的友好协作,努力作好“社区首诊、分级医疗和双向转诊”工作,努力达到“资源共享,合作双赢”的良好效果。

　　(三)稳定规模,提高内涵

　　近年来,国内还有不少公立医院把扩大外延、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式,虽然医院建设取得较快发展,但却不可避免地带来了高精尖设备大战,劳务费用高涨,仪器与设备资源浪费的负效应,导致了医院改革的畸形发展,也在一定程度上使老百姓看病难、看病贵的问题更加突出,还给医院的资金周转、经营效益、职工福利产生了一定的影响。新时期医院的竞争主要是科技与人才的竞争,是服务水平的竞争。因此,医院的战略规划更要注意稳定规模和提高内涵。医院的内涵建设包括基础建设、人才建设、专科建设、诊疗质量与诊疗服务建设等,内涵建设的核心是提高技术水平与服务质量。因此,始终要把“提高医疗技术水平和服务质量”放在医院工作的首位,注重基础医疗质量管理,提高医院整体诊疗技术水平,重点在提高医疗技术水平、服务水平、管理水平、设备利用率等方面做好文章,集中力量把医院“做强做精”,形成自己独特的市场优势,不断增强医院的竞争能力,增强医院发展后劲,为医院的可持续发展创造条件。

　　(四)强化内部管理,提高经营质量

　　1. 建立健全各类规章制度和岗位职责。建立健全和贯彻落实好各类规章制度和岗位职责是保障医疗质量与医疗安全的基础。医院在制定各类规章制度和岗位职责的时候,要让全院上下都有具体的工作标准和明确的工作目标,尽可能使每个岗位、每个职工的工作数量、质量、经济指标、素质要求等指标具体化、定量化和可操作化,尤其要对各个工作环节及各部门之间的接口作出明确规定,避免因部门之间职责不清、接口不明等原因造成的相互推诿现象。医院管理实行院长负责制,科室管理实行科主任负责制,真正做到“人、财、物、责、权、利”相统一,充分调动科主任和广大职工的积极性。

　　2. 提高医疗技术水平,夯实优质服务的质量基础。医疗质量是医院的生命线,是医院管理的核心,也是现代医院的立院之本。高水平的医疗质量是医院做好服务的基础和前提,没有过硬的医疗技术和较高的医疗质量,也就无法提供更为优质的医疗服务。因此,必须高度重视医疗质量的持续提高,不断规范医疗行为,加强基础医疗质量管理、环节质量管理、三级医疗质量管理和医疗核心制度的落实,通过对提高医疗质量的不断追求促使医院对质量管理进行持续改进,同时更加重视相关法律法规的要求,更加重视就医者对医院医疗质量的评价,从而形成医院质量与服务相辅相成的相互促进机制,让广大老百姓成为真正的受益者,切实体会到优质的高水平医疗服务。

　　3. 优化诊疗流程,调整收入结构,提高收入含金量。当前,大型综合医院均不同程度地存在服务流程不够科学合理、运行成本高、工作效率低等问题。医院要进一步强化医务人员的效率意识,通过优化诊疗流程、提高工作效率、强化科学管理、加大对病床周转率和平均住院日的考核与奖惩力度等多种途径,从根源上消除冗长的就医环节,缩短平均住院日,提高病床周转率,减轻患者的经济负担。随着医疗卫生体制改革的不断深入,医疗机构现行的以药养医、以高精检查治疗技术收入为主的补偿机制将难以生存,低成本、高收益的劳务收入要上升为补偿的主渠道。因此,医院要进一步强化合理检查、合理用药、合理收费,逐步增加劳务收入的比重,逐步提高医疗收入的含金量,使医疗服务补偿机制进入良性循环的轨道。

　　4. 建立绩效管理体系。世界银行一位经济学家曾指出:公立医院出现的效率低下、患者不满、资源浪费和人才流失等共性问题,往往是因为公立医院不能根据医院的绩效进行赏罚,缺乏变革医院行为的有效措施,结果造成了医院缺乏改善绩效的动力和手段的制度环境。2006年和2007年在全国开展的“以病人为中心,以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中,卫生部已明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。大型综合医院要建立和完善绩效管理体系,实施科学有效的绩效管理,推动医院进一步优化管理和诊疗服务流程,提高医疗服务质量和医院管理效能,更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务,促进医院持续、健康、快速发展。

　　5. 加强经营管理,实行成本核算,降低医疗成本。医院要建立健全经营管理制度,专人负责监督、检查经营活动,严格执行药品、耗材的招标制度,加强药品、耗材的使用过程监管,合理应用有限的医疗费用,想方设法降低成本,严格控制医疗费用过快增长,使医院的经营管理向更规范、更健全、更有序的方向发展。

　　目前,医院控制医疗成本的重要手段是开展全成本核算。全成本核算要结合门诊人次、出院人次、手术人次、床位使用率、床位周转率、医疗设备使用率、经济收入和医院投入的人力、物力与设备成本等综合指标进行核算,成本核算要尽可能全面、精确。医院还要在成本核算体系中融入科学的分配机制,分配要向临床一线的专家倾斜、向高风险的岗位倾斜,向有突出贡献的人员倾斜,要真正体现多劳多得的原则,按照劳动强度、劳动质量、承担风险的大小和技术水平高低拉开分配差距。通过加强院、科两级经济成本核算,促使全院职工想方设法增收节支,使全院的经营成本得到控制并不断降低。

　　(六)优质品牌战略

　　品牌是医院的一种无形资产,其价值来自于患者对品牌的忠诚基础上产生的消费行为。国外有研究资料分析认为:对一个品牌来说,忠诚顾客的价值是非忠诚顾客价值的9倍,顾客对品牌的忠诚每提高一个百分点,企业的品牌利润就会随之明显增长。我们认为:患者对医院的忠诚同样是决定医院品牌价值的关键。医院的品牌,除医疗服务固有的技术含量、服务质量和价格三大要素外,还应包含专家知名度、专科特色、高尖端仪器及技术水平等无形资产。因此,医院首先要加强文化建设,在员工中牢固树立“医院没有品牌就没有市场”的品牌意识,强化全院上下人人注重打造品牌的良好氛围;其次,医院要通过不断培育和发展医院的名学科、名专家,发展、扶持特色技术和创新技术,鼓励科技冒尖,爱护管理创新;另外,医院还要注意传播品牌,可以通过医务人员的全程优质服务进行直接传播和各种媒体的间接传播,在广大患者、群众中树立医院的品牌形象,使医院产生良好的经济效益和社会效益,推动医院持续健康发展。

　　(七)筹措发展资金

　　医院的正常业务活动、基本建设、环境改善、持续发展等都需要具有一定数量的资金。在政府投入逐年减少的情况下,如果医院暂时出现财务困难,可以在国家法律法规许可范围内,通过融资、租赁、信托等金融手段筹措医院发展资金,盘活医院资产,保证医院能够持续稳定地发展。但是,医院筹资活动涉及债权人、债务人、投资人和金融机构,如果筹资活动管理不善,就可能造成金融市场的混乱和损害债权人、金融机构的经济利益,所以,医院必须遵守国家有关法律,坚持筹资活动的合法性,防止非法筹资。